精益中非技术性-独特思考方式及想法
 

ie一般是说介于技术和管理之间，半技术半管理。其实精益也一样很多东西是非技术性的东西，是一个逻辑思维过程，然而却触及最本质核心的东西（认为企业的管理本质是人，投入大量人才培育工作）。为什么要just in time，大野认为前工序做的产品经常不是后工序需要的产品，或者后工序要得没有生产，这个时候就需要有一个“道具”能够把后工序的需要信息，及时告诉前工序告诉前工序要生产生产，这样就能使每个工序生产所需的产品就是后工序所需要，基于这个就大野耐一就开发出jit生产系统，及支持jit的看板工具，形成生产180度的大转弯后工序拉动生产模式。整这个过程没有任何的技术上的东西，完全就是一个逻辑思维的过程，或者对于某个事物的思考或者是换角度的思考，然后却发明了强大的jit生产系统作为丰田的重要支柱。
 

如在[5s推进法作者越前行夫中，提到推进5s要注意三项东西：1正确的理解5s ，2 导入正确的5s推进方法，3 积极享受5s，如何积极享受5s他有继续描述让员工发挥自主性，独立思考并拿出5s的改善成果然后上级不断的表扬鼓励他们，这样就可以享受到5s推进喜悦。可以看出3个要点中只有一个正确的5s推进方法可以算技术上的东西，剩下的两点跟技术上东西没有关系，属于非技术上东西。而且像这些非技术上的东西，往往作用更强大，如果处理不好可能导致精益或者5s全局的败退像是堤坝上的蚁穴。如果5s推进办法差一点没有关系，积极享受5s做的好一点，整体推进5s效果不错，积极性能弥补方法的不足。但是如果积极享受5s做的不好，或者自主性做的不好，则5s推进困难重重。可以看出考验5s能不能做好的关键是我们对于两个问题的思考，5s是什么和如何积极享受5s？等一些非技术的东西。
 

这种非技术性的东西，是一些独特的逻辑思维过程或者思考方式，暂时把它称为精益想法或者精益思考方式。这些精益想法却在很多的地方可见。如所有的改善不能为了改善而改善，不能为了推进5s而做5s，而要通过5s提高企业PQCDS各项指标。改变实施者和改变被动者，被逼做改变的称为被动者，如我们改变一个工位的操作方法工人没有参与改善，这个工人就是被逼做出改变者，他心里就有n条理由来反对你新改善操作方法。但是如果你想方案的时候把工人加入进来，让他一起想办法或者引导他想出改善点子，他就称为了改变实施者，很好的配合改善工作。我们经常在说做改善的时候，你不能动了员工“腰包”，如果员工工资减少了，你的改善有可能就要失败。在大部分的公司了实施精益就是“搞人”把人都变成你的兄弟或者很好的哥们，到了做任何项目就是行云流水左右逢源轻松自在，如果跟一个同事原来有点小节，小问题也变成大问题到处给你设置障碍。有时候请大家一起来一个饭局作为项目进行奖励，变成一种必须。精益没有“一定”这个东西，没有一定就好的或者一定适用你要看企业的实际情况，如看板是好东西，但是不一定适合你如果客户端的需求不太稳定看板有可能就是“凶器“。SMED是好东西但是不一定适合你，有的企业的订单很稳定且客户品种少量一个月送一次货，换模时间就不是太大问题。单件流是好东西但是有可能不太适合你，因为作为单件流后生产效率大量降低，比较效率和库存你可能更加在意效率。
 

有时候决定精益推进中决定作用是“非技术性-独特思考方式及想法”。